So bauen sich Spitzenunternehmen Corporate Startups

Neue Wege zu gehen, ist für den deutschen Mittelstand unerlässlich, da die Unternehmen sonst im Zuge der anstehenden Disruptionen untergehen werden. Eine Alternative abseits klassischer Modelle ist die strategisch geplante Ausbildung von Corporate Startups aus dem eigenen Unternehmen. Selbst beim Scheitern der Unternehmung können ein Kulturwandel oder eine strategische Neuausrichtung als Nutzenfaktoren herausstechen.

 

Steigender Innovationsdruck trifft auf eingefahrene Muster

Stand der deutsche Mittelstand über Jahrzehnte hinweg für Innovationen, so scheint dieser Trend mittlerweile ins Stocken geraten zu sein. Gerade die großen Umbrüche, die dem Arbeitsmarkt durch KI und Digitalisierung bevorstehen, stellen eine Herausforderung dar. Eine Studie der Universität des Saarlandes mit dem Titel „Künstliche Intelligenz im europäischen Mittelstand: Status quo, Perspektiven und was jetzt zu tun ist“ (2019) zeichnet ein düsteres Bild und zeigt auf, wie sehr im deutschen und europäischen Mittelstand das disruptive Potenzial künstlicher Intelligenz unterschätzt wird.[1] Wie zudem eine Studie der Bertelsmann Stiftung in Kooperation mit dem Forschungsinstitut IW Consult (10/2019) belegt, besteht lediglich in einem Viertel der 1.000 befragten Unternehmen eine Innovationskultur, wogegen fast 50 Prozent der Unternehmen wenig oder gar nicht innovativ sind.[2] Innovationen entstehen jedoch selten rein zufällig. Vielmehr bedarf es einer strategischen Ausrichtung, die ein systematisches „Trial and Error“-Prinzip beinhaltet, um regelmäßig neue Entwicklungen mit zu prägen, anstatt ihnen hinterherzulaufen und abgehängt zu werden.

Dem entgegen steht speziell in mittelständischen Familienunternehmen oftmals eine mangelnde Bereitschaft, alte und erfolgreiche Geschäftsmodelle aufzugeben oder komplett zu modifizieren. Auch träge Prozesse sowie in einigen Fällen die Problematik der Unternehmensnachfolge, die allein schon ganze Artikel und Abhandlungen füllen kann, verhindern eine Neuausrichtung, die der sich in immer rapiderem Maße ändernden (Markt-) Welt gerecht wird.

 

Wege in die Zukunft – ein Überblick

Die klassische Variante der Weiterentwicklung eines Unternehmens liegt in der unternehmenseigenen Abteilung für Forschung und Entwicklung. Wenngleich diese ihre Relevanz nicht vollständig eingebüßt hat, so zeigen sich doch einige Probleme, die wirklichen Innovationen oftmals im Weg stehen. Zum einen gehört die Abteilung zum Unternehmen, weshalb sie sich vollständig in die Unternehmenskultur einfügt. Gerade im Mittelstand ist diese noch eher hierarchisch strukturiert, der Fokus liegt auf der Optimierung vorhandener Prozesse. Wirklich innovative Ideen werden dementsprechend sehr selten weiterverfolgt, auch weil dies Ressourcen erfordern würde, welche durch die Abteilung allein nicht gestellt werden können. An den vordefinierten, erfolgreichen und bis ins Detail optimierten Prozessen und Strukturen soll, so der Wunsch vieler Unternehmer (und auch vieler Mitarbeiter, die schon lange Teil des Unternehmens sind), nichts verändert werden.

Um diese vielfältigen Probleme zu umgehen, kann ein Unternehmen Kooperationen mit Startups eingehen, denn diese sind zumeist agil, zukunftsorientiert, kreative Problemlöser und haben kaum vorgezeichnete Prozesse und Strukturen. Dies ist jedoch Vor- und Nachteil zugleich. Zwar sind die genannten Faktoren äußerst relevant, wenn Innovationen entstehen sollen, doch stehen sie in krassem Gegensatz zur oben beschriebenen Unternehmenskultur und Auffassung. Die Werte und Einstellung von Unternehmen und Startups passen selten zusammen, auch verfolgen beide unterschiedliche Interessen und Ziele. Startups wollen schnell skalieren und einen möglichst profitablen Exit erreichen, Unternehmen sich langfristig für die Zukunft aufstellen. Auch das „zueinander finden“ ist eine große Herausforderung, da sich die Aktionsräume kaum überschneiden. Startups agieren in Städten, zum Beispiel in Co-Working-Spaces, und sind auf Pitches und Meetups zu finden. Mittelständische Unternehmen dagegen sind eher im ländlichen Raum angesiedelt, besuchen Fachmessen und Netzwerkveranstaltungen. All diese Faktoren erschweren eine Kooperation zwischen Mittelständlern und Startups oder lassen vielversprechende Kooperationen nicht ihr volles Potenzial entfalten.

Wer sich nicht selbst auf die Suche nach Startups begeben möchte, nutzt Fonds oder Family Offices. In diesen Fällen sind Startups eher als Anlagemöglichkeit im Bereich Corporate Ventures zu verstehen. Auch hier können die Kapitalgeber innovative Technologien oder Produkte der Startups adaptieren oder nutzen. Allerdings ist die Kooperation nicht so eng, wodurch sich selten Auswirkungen auf die eigene Unternehmenskultur ergeben.

Als bereits elaborierte Möglichkeit sind Innovation Labs und Hubs anzusehen. Diese dienen als „Schmiede“ für neue Ideen, indem sie neben einem professionellen und auf die Anforderungen angepassten Umfeld auch Expertise sowie finanzielle Unterstützung bieten. Auch das Thema Innovation Hubs wurde bereits ausführlich in einem Fachartikel beleuchtet.

 

Gründung eines eigenen Corporate Startups

Eine sehr vielversprechende Option, welche die Vorteile von Innovation Hubs und Startups zu vereinen versucht, während die Fallstricke umgangen werden können, ist der Aufbau eigener Corporate Startups. So verführerisch einfach dieser Weg zunächst klingt, so komplex gestaltet er sich in der Realität. Viele Vorbereitungen sind notwendig, damit die Unternehmung nicht scheitert, bevor sie wirklich angelaufen ist. Die drei nachfolgend beschriebenen Prozessschritte zum Aufbau eines eigenen Corporate Startups sind alle gleichermaßen relevant.

Den ersten Schritt bildet die Strategieentwicklung. Diese kann damit beginnen, dass in Workshops jene Mitarbeiter aus dem eigenen Unternehmen identifiziert werden, die unternehmerische Tendenzen aufweisen und gern eigene Ideen einbringen. Genau diese Geschäftsideen und Konzepte gilt es ebenfalls zu erarbeiten. Ein zentraler, oft unterschätzter Faktor ist die völlige Überzeugtheit des Managements, diesen Weg zu gehen und die Vermittlung dieser Einstellung an die Mitarbeiter.

Im zweiten Schritt geht es um die Schaffung der Grundlagen für den erfolgreichen Aufbau eines Startups. Hierbei muss zunächst das Team zusammengestellt werden. Ähnlich wie im Falle der Innovation Hubs sollte dieses aus internen Mitarbeitern, die in Schritt eins identifiziert wurden, sowie externen Experten bestehen. Neben Kapital in relevanter Größenordnung müssen auch weitere Ressourcen aus der Muttergesellschaft bereitgestellt werden. Im Optimalfall sind dies Ressourcen, deren Verlust das Unternehmen verschmerzen könnte, sollte ein Misserfolg eintreten. Gleichermaßen betrifft dies auch die Schaffung von Arbeitsräumen und die Bereitstellung von Materialien sowie den Zugang zu Unternehmensstrukturen. Dann gilt es, die Geschäftsidee (oder -ideen) iterativ weiterzuentwickeln. Auch sollten Zielsetzungen quantitativer oder qualitativer Art festgesetzt werden, anhand derer eine grobe Orientierung möglich ist.

Der dritte Schritt umfasst den eigentlichen Aufbau des Startups. Die Notwendigkeit für eventuelle Nachfinanzierungen aus eigenem Kapital oder durch externe Kapitalgeber sind zu bedenken. Der zielgerichtete Aufbau von Prozessen und Strukturen fernab der Muttergesellschaft sind die weiteren Meilensteine. Elementar ist in diesem Prozess, dass die Unterstützung des Startups gewährleistet bleibt, auch über einen längeren Zeitraum hinweg. Dafür empfiehlt es sich, wenn ein Mitglied des Topmanagements involviert ist, der eine „schützende Hand“ über das Startup legt, damit dieses in Ruhe und autonom wachsen kann.

 

Was nützt der ganze Aufwand?

Auf diese vollkommen berechtigte Frage gibt es mehrere Antworten, die nicht immer alle gleichermaßen zutreffen. Der erste relevante Punkt jedoch sollte auf fast jedes Corporate Startup zutreffen: ein hohes Engagement und hohe Motivation der Beteiligten. Denn was könnte die Mitarbeitermotivation mehr steigern als die Möglichkeit, eigene Ideen einbringen und etwas völlig Neues aufbauen zu können, ohne dafür persönlich jene Risiken tragen zu müssen, die ein Gründer für gewöhnlich trägt? Auch kann als Resultat ein Kulturwandel stehen: Unternehmertum wird zu einem elementaren Teil der Unternehmenskultur, was positive Langzeitfolgen haben wird. Zudem kann das Startup den Weg zu einer neuen Unternehmensstrategie ebnen und der Treiber eines Strategiewandels sein. Neben diesen nicht direkt messbaren Impact-Faktoren können natürlich auch wirtschaftliche Erfolge am Ende des Weges stehen; darauf sollte sich das Mutterunternehmen jedoch nicht ausschließlich fokussieren. Denn viel wichtiger erscheint es, dass Corporate Startups Innovationen oder neue Geschäftsmodelle hervorbringen oder anstoßen können, welche gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil kreieren, wodurch sie letztlich das Überleben des Unternehmens sichern.

 

Nicht sofort loslegen – sich Zeit nehmen

Bevor sich ein Unternehmen entschließt, sich auf den spannenden, vielversprechenden und – das sollte nicht verschwiegen werden – risikoreichen Weg zu begeben, eigene Corporate Startups zu entwickeln, sollten zunächst einige „Wunschvorstellungen“ oder besser „Denkfallen“ im Kopf entschärft werden. Zum einen: Die gesamte Unternehmung benötigt Zeit, Geld, Ressourcen und Energie. Sowohl die zahlreichen Vorbereitungsschritte als auch die weitere Begleitung des Startups sind nicht zum „Nulltarif“ zu haben, sondern aufwendig. Auch gibt es natürlich keine Sicherheiten, dass das Startup im Endeffekt Gewinne abwirft. Unter Umständen war es ein Versuch, der gescheitert ist und „nur“ immaterielle Gewinne zurücklässt. Doch selbst wenn das Startup erfolgreich werden und gewinnbringende Arbeit leisten sollte, so werden einige Jahre vergehen, bis sich besagte Erfolge einstellen. Hier sind dementsprechend Geduld, Durchhaltevermögen und Vertrauen gefordert.

Niemand sollte mit der „rosaroten Brille“ in eine Unternehmung dieser Tragweite starten, sondern wohlüberlegt und mit realistischen Erwartungen. Eigene Corporate Startups zu gründen ist in fast allen Fällen kein Sprint, sondern ein Marathon. Dieser kann kräftezehrend sein und manchen Lauf muss man vor der Ziellinie aufgeben, weil es unrealistisch ist, diese zu erreichen. Bei anderen wiederum gilt es, bis zum Ende durchzuhalten, um die Früchte der harten Vorarbeit ernten zu können. Zu erkennen, welche der beiden Varianten wann zutrifft, ist die große Kunst, die es zu meistern gilt.

Autoren: Robert Bauer, Yannik Rediske, Christian Wewezow

 

[1] https://www.uni-saarland.de/universitaet/aktuell/artikel/nr/12967.html

[2] https://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/bertelsmann-studie-innovationskraft-sinkt-der-deutsche-mittelstand-verschlaeft-die-zukunft/25145334.html?ticket=ST-1005277-eRzD9KKVJdivFNtwqdkb-ap3

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